Was eine fremde Landschaft mit einem Team macht

Die meisten Teambuilding-Maßnahmen finden an einem Ort statt, den das Team bereits kennt: einem Besprechungsraum, einem Hotelsaal, einem Betriebsausflug. Die Übungen wechseln, die Umgebung bleibt konstant und kontrolliert. Ein Teambuilding-Retreat in Marokko dreht das um. Es setzt eine Gruppe in ein Gelände, das keiner von ihnen kontrolliert und kaum jemand kennt, und die Forschung zum Gruppenverhalten legt nahe, dass dieser Wechsel der Umgebung keine Nebensache ist. Er ist der Wirkmechanismus. Die Landschaft wird zu der Variablen, die das Ergebnis hervorbringt.

Die einschlägige Forschung verteilt sich über mehrere Felder. Untersuchungen zu gemeinsamer körperlicher Anstrengung zeigen, dass Menschen, die eine fordernde Aktivität zusammen bewältigen, hinterher von stärkeren Bindungen berichten als Menschen, die dieselbe kognitive Aufgabe nebeneinander erledigen. Die vorgeschlagene Erklärung ist schlicht: Körperliche Herausforderung schafft eine geteilte, leibliche Erinnerung, die ein Gespräch nicht erzeugt. Einen Bergpass gemeinsam zu gehen oder in der Hitze ein Dünenfeld zu queren, erinnert der Körper und nicht nur das Gedächtnis. Teams nennen genau diese Momente die, die geblieben sind.

Dazu kommt eine Forschungslinie zu dem, was Psychologinnen und Psychologen Statusnivellierung nennen. In einer fremden physischen Umgebung verliert die gewohnte Bürohierarchie ihren Griff. Wer jede Besprechung leitet, ist nicht zwangsläufig die Person, die sich auf einem Grat wohlfühlt oder in der Wüste ruhig bleibt. Dienstalter und der Heimvorteil des vertrauten Raums flachen beide ab. Forschung zur Gruppendynamik legt nahe, dass diese vorübergehende Nivellierung stilleren Mitgliedern Beiträge ermöglicht und eingefahrene Muster eines Teams zurücksetzt.

Marokko bietet eine ungewöhnliche Dichte sehr verschiedener Umgebungen, und jede prüft ein Team anders. Der Hohe Atlas verlangt anhaltende, mittlere Anstrengung: lange Wege in der Höhe, bei denen es auf Ausdauer und Einteilung ankommt und bei denen die Gruppe ihr langsamstes Mitglied mitnehmen muss, statt es zurückzulassen. Das zeigt, wie ein Team mit unterschiedlicher Leistungsfähigkeit umgeht – eine Frage, die sich jedem Team im Arbeitsalltag stellt, ohne dass sie ausgesprochen wird.

Die Sahara stellt eine andere Prüfung. Die tiefe Wüste im Erg Chigaga, sechzig Kilometer hinter der letzten Ortschaft und nur im Geländewagen erreichbar, nimmt der Gruppe die Infrastruktur, die sie sonst abfedert: kein Netz, kein schneller Ausstieg, kein Hintergrundrauschen. Die Umgebung ist weit und leise. Teams berichten übereinstimmend, dass die Stille zuerst verunsichert und dann klärt. Wenn es nichts gibt, worauf man reagieren müsste, werden Gespräche langsamer und direkter.

Die Atlantikküste um Taghazout und Essaouira bringt eine dritte Variable ins Spiel: das Erlernen einer Fertigkeit unter Bedingungen, die niemand kontrolliert. Das Meer lesen zu lernen oder auch nur gemeinsam im kalten Wasser zu stehen, stellt jedes Mitglied auf dieselbe Anfängerstufe. Forschung zu geteilter Neuheit legt nahe, dass gemeinsames Lernen von etwas wirklich Neuem eine besondere Art von Zusammenhalt erzeugt, weil sich niemand auf vorhandene Expertise zurückziehen kann.

Der Gegensatz zu den üblichen Methoden gehört klar benannt. Ein moderierter Workshop ist eine Simulation von Zusammenarbeit. Er kann nützlich sein, doch das Team weiß, dass es eine Übung ist, und dieses Wissen begrenzt die Wirkung. Eine fremde Landschaft ist keine Simulation. Wetter, Entfernung, Gelände und Hitze sind echte Beschränkungen, und die Reaktion des Teams darauf ist echtes Verhalten. Das Retreat inszeniert keine Kooperation. Es schafft Bedingungen, unter denen Kooperation notwendig ist.

Das heißt nicht, dass die Erfahrung extrem sein sollte. Die Belege sprechen nicht dafür, ein Team bis zur Erschöpfung oder in Gefahr zu treiben; Stress oberhalb einer mittleren Schwelle verschlechtert die Funktionsfähigkeit einer Gruppe, statt sie zu verbessern. Der nützliche Bereich ist eine Herausforderung, die echt, aber angemessen ist, so getaktet, dass Erholung eingebaut ist, und so gebaut, dass die Schwierigkeit geteilt und nicht Einzelnen aufgebürdet wird.

Bei einer Gruppe von acht bis vierzehn Personen ist das Ergebnis selten ein einzelner dramatischer Durchbruch. Häufiger ist es eine Reihe kleiner, genauer Beobachtungen: wie das Team kommuniziert, wenn es müde ist, wer vortritt, wer zurücktritt, wie es eine Planänderung verkraftet. Solche Beobachtungen lassen sich in einem Konferenzraum schwer herstellen, weil der Raum nichts bietet, wogegen man sich stemmen könnte. Marokkos Gelände stemmt sich dagegen, und dieser Widerstand ist der Punkt.

Der praktische Aufbau eines Umnya-Teamretreats folgt diesen Grundsätzen. Das Programm wechselt zwischen fordernder gemeinsamer Aktivität und unverplanter Zeit, denn die Forschung zur Verarbeitung legt nahe, dass Erfahrung Raum zum Setzen braucht, bevor sie Einsicht hervorbringt. Ein Vormittag in schwierigem Gelände, gefolgt von einem Nachmittag ohne Programm, lässt den Körper zu Ende bringen, was er begonnen hat, und Gespräche aufkommen, die in einer terminierten Diskussionsrunde keinen Platz gefunden hätten. Zum Programm gehört eine schlichte tägliche Rückschau mit einer Moderation: keine Therapiesitzung und kein Debriefing im Unternehmenssinn, sondern ein kurzes, ehrliches Gespräch darüber, was an diesem Tag geschehen ist und was es mit der Lage des Teams zu Hause zu tun hat. Teams benennen diese Rückschau durchweg als den Moment, in dem sie verstehen, was die Landschaft ihnen gezeigt hat. Marokko stellt die Umgebung. Die Struktur macht daraus etwas, mit dem ein Team arbeiten kann.